专访预告：
　　2009年6月2日下午15：00-16：00，我们有幸请到IMG公司大中华区CEO李洪波先生，做客ERP世界网。届时，我们将以文字直播的形式与广大网友进行交流讨论，欢迎网友积极踊跃的提问。
　　 专访主题：《独家专访：IMG公司大中华区CEO 李洪波》
　　 时间：2009年6月2日下午15点整
　　 地点：ERP世界网
　　 采访人：赵波
　　 采访对象：李洪波 IMG公司大中华区CEO
　　 人物介绍：

IMG公司大中华区CEO 李洪波

　　李洪波于2005年加入IMG China，主要负责公司的运营管理。2007年，IMG China成为S&T集团的一部分后，李洪波转任IMG中华地区CEO，一直积极致力于S&T/IMG的中国团队建设，着力推动公司SAP ERP业务发展。
　　 李洪波一直活跃在IT行业近20年，在加入IMG China前的7年中，一直工作于SAP，长期担任SAP日本的开发经理，以及在美国的SAP项目经理，拥有丰富的技术和管理经验。此外，曾经在富士通从事了四年软件开发工作，拥有丰富的IT外包经验。

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    专访文字直播内容：

    主持人：各位网友大家好，我是ERP世界网的赵波，今天非常高兴邀请到IMG大中华区CEO李洪波先生做客ERP世界网，先让李总和大家打个招呼。
    李洪波：谢谢大家，非常高兴在这种场合和大家交流。
    主持人：我想李总时间应该非常宝贵，我们现在开始。首先请李总简单介绍一下IMG公司。
    李洪波：我先自我介绍一下，我个人90年代大学毕业之后加入了富士通IT企业，之后去了日本，然后一直从事IT或者信息化服务行业，到现在将近20年，1998年加入SAP公司，当时做系统的。2005年回到国内，当时是中国做IMG，IMG是本身欧洲瑞士圣加仑教授办的咨询公司，在中国是2005年开始，因为它跟SAP有很多渊源，一起做了很多的项目调查，当时有一本书《商业模式2010》在2008年卖得前10名，作者是IMG董事长，同时跟SAP董事长一起做的，那本书加进了中国的作者。
    由于这种渊源IMG跟SAP长期合作，2007年的时候我们公司跟S&T进行合并，目前我们在22个国家有分部，在中国2005年10月到现在有40多个客户，主要从事SAP咨询公司。
    主持人：从事这个行业有20多年了。
    李洪波：将近20年了。
    主持人：您理解的中国企业信息化应该是什么样的状态呢？
    李洪波：我想给大家一个数据，对于ERP来说，中国目前企业普及率大概是3.8%，如果跟欧美比较基本上一个百分之68%-70%普及率，也就是在欧洲来说ERP是每家公司和企业必备的工具。从投资来讲，在欧美占销售收入从1%-5%，在中国处于0.1%左右，还是非常低的状况。中国认为ERP是一个IT项目，现在负责人都是IT经理，这些IT经理主要在网络、邮件上是专家，真正对ERP的理解还是远远不够的，目前是这么一种状况。
    主持人：您认为有哪些方面需要注意的呢？目前国内ERP普及率和欧美比差距很大，就是我们怎么做才可以在ERP有所提高？
    李洪波：这在我看来是认知的问题。像我刚才说不应该仅仅是简单的IT项目，像以前来说，大家并不认为IT是必要的，以前大家都不用邮箱，但是现在大家用邮件联系，在中国对ERP认识还差很远，比如说在工厂我们为了增加效率，远远达不到管理层上的认识，通过ERP来管理公司，使公司粗放式的管理发展到精细化管理的过程。

    主持人：我们还需要从思想上做一个转变。
    李洪波：现在很多ERP厂商，包括中国软件商和一些实施商、代理商，它们对ERP的理解，包括一些媒体在我看来还是远远不够的，没有说到软肋上面。
    主持人：您觉得目前经济环境下，企业对信息化热情是高还是低？
    李洪波：事实是低了，不光是在中国，因为这次金融危机去年大概9月份开始，一直到现在在IT方面投入都在缩减成本，在我看来不是很正常的现象。如果大家来看中国的企业从过去来说，是一种粗放式的发展，并不是说管理有多好，而是说我只要生产就可以有市场，这是过去的做法。这次金融危机之后，大家应该从粗放式管理像精细化管理，市场不再是你生产就有卖方的市场，而且是你怎么跟竞争对手进行竞争，怎么增加竞争核心力方向发展，这时候ERP绝对是对它重大的支持。
    比如说我们集团有22个国家分部，同时也在缩减投入，但是在IT方面反而是加大投入，原因是从以前分权势的管理，现在集中权利管理，集中权利管理的话一定要知道每一个分布销售情况怎么样？项目进行情况怎么样？这些没有IT的话是远远做不到的，所以说在中国如果看不到IT很大的爆发式发展，我不认为中国企业在进行一些转型或者说应对目前金融危机。
    主持人：整体上由于经济危机企业对信息化热情度降低了。有些企业可能在这个时候才是真正把握机会的时候，有些企业才更注重信息化的生产。
    李洪波：对的，咱们不谈对IT是否应该进行更大投入，就是谈这个企业有没有应对金融危机，应对将来中国充分竞争，竞争更强烈的这么一种做法，或者转型的战略上改变，如果改变必然映射到信息化对它的支持。
    主持人：有人说在中国企业目前状态下，选择什么软件都可以，反而价格是个因素，您觉得这种说法对吗？
    李洪波：这是一个很好的问题，我是觉得也是对的，也不对，就是说它们对信息化软件产品、ERP产品认知度问题，如果仅仅是我生产，那么我进行排产，想搞一些自动化或者说换料上有一些问题，通过软件帮助我处理大量烦琐工作，可以用任何软件，国内的便宜软件跟高端软件差别并不是很大。但是一旦到了管理层想进行转型，这时候考虑问题远远不是软件解决机能的问题。举个例子，大家考虑转型或者考虑变革的话，首先要考虑的是组织结构变革，也就是说我有一些销售公司1，销售公司2，现在为了应对金融危机把销售公司1和2合并了，这种情况下需要ERP有柔软性，而这种情况国内软件是不能适应的，能够随着公司发展而发展，随着公司的变革而变革，这只有说高端软件可以做到的。
    主持人：您为什么把主要业务模式定位在SAP销售服务和支持上？
    李洪波：我一直在国外做信息化，我认为中国目前缺少管理上的变革，大家现在很多老总也都去参加一些EMBA，在理念上有了一些改变，但是更多怎么把它落实到执行层，执行层需要是软件支持，而这个软件的支持我们只是谈一些对手工操作改变，国内软件是足够的。IMG为什么选择SAP，当然可以从几个方面谈？
    一是IMG从文化上来说不一样的，德国企业一旦做了什么样东西之后，我一定从头到尾支持。举个微软的例子，2000年在微软的时候Windows95已经彻出了，一旦Windows95出现了客户的麻烦找微软的时候，微软不会再支持，这是美国企业的做法。
    而你看SAP一开始，所有功能都会支持，就是从民族文化上来说不一样的，从这点来说我还是很喜欢欧洲的文化，SAP更多的理念是有柔软性，随着公司发展我可以不断进行变化，或者说需要公司个人轻松改变流程，这并不是所有软件能做的，但是从SAP开始在这方面投入很大的人力、物力进去，做到这种方式，就是任何人随时改变公司的流程，马上反映到系统里面，而使系统支持流程。所以从这方面，我认为SAP比较适合中国企业ERP软件。
    主持人：您觉得与SAP代理商相比，IMG公司有哪些明显的特点和优势？可以举例说明。
    李洪波：IMG跟S&T一家公司进行合并，我们随时随地都可以支持客户，这是很强一方面，也就是说我们支持更多国际上的公司。世界上做高尔夫球杆的公司它们的系统都是我们实施的，但是我们又从去年开始，把我们的重点一方面放在支持国外客户，另一方面我们来做中国本地的客户，像一些做变压器和电力的公司、太阳能公司，我们会跟客户建立长期的合作关系，因为ERP并不是说工程，简单的IT工程，因为ERP是长期公司的战略，国外每年对他们销售收入1%，甚至5%都会投到IT方面，这是不断进化的构成。
    主持人：您觉得中国市场有多大潜力？
    李洪波：我刚才说中国目前ERP普及大概3.8%左右，中国IT投入只是网络和邮件投入，仅仅是刚刚开始，现在随便找北京、上海发达城市的企业问一下公司是否有ERP，还有很多没有做，这次金融危机很多企业不得不改变只要有生产就可以卖出去的想法，这个时候IT帮助他们在执行层强大支持的作用，我还是感到非常有前途的。
    主持人：您最想和企业朋友们分享的是什么问题？
    李洪波：目前大家对ERP理解实际上存在一个误区，包括中国很多企业，在跟很多实施服务商或者说大家在ERP原厂商，它们跟我们企业提到ERP时候，它们介绍仅仅停留在帮助你从繁琐工作到提高效率阶段，我曾经见过一个客户，他跟我说以前只是觉得ERP帮助我提高工作效率，现在我更多认识到ERP可以避免公司的风险，能够使流程标准化主要工具，现在这种介绍、跟大家传播还是处在低的水平，我希望跟大家更多进行这方面的交流。
    主持人：也希望有更多的机会李总来我们这做客，由于时间关系今天的对话到此结束，谢谢李总，谢谢广大网友的支持。
    李洪波：谢谢大家。